本期在线沙龙，我们请到来自SPI的顾问Steven Liu刘立云老师，给大家带来关于 “加速销售引擎” 的分享。刘老师带领大家从业务源头开始思考，销售引擎可以如何借机加速，销售战略可以如何规划提升，同时老师也会结合整体销售流程体系来做解析。 为什么销售引擎总是加速不快，或者油耗很高？ 1 过于依赖个人能力 很多销售组织、销售团队一开始是抱团打天下，这时当团队里的中坚力量离开或者出现任何情况，整个团队就垮了。 2 传统的销售人员培养路径效率较低 团队越来越大，业务量越来越高，内外部竞争越来越激烈，传统的“老带新”培训模式效率越来越低。老销售脱离不了一线，新人无法成长起来，这样就导致销售团队产生一种超级销售+救火队员的现象，这样的销售团队到了一定的阶段之后就会遇到瓶颈。 3 销售团队对于销售指标预估不准确 这个问题叫做“盯数”，所谓“盯数”就是盯销售指标，盯数的目的是向高层汇报，尽快了解到整个团队的业绩状况和一些问题。但是很多销售经理凭感觉，凭经验来对团队的走向做判断，这也是团队成长缓慢的一个重要障碍。 对于销售经理而言，经常会有这样困惑：在做预测、做业绩管理的时候，到底应该是凭经验、凭感觉还是凭真实数据？应该是多花时间在“带人”上，还是在“盯数”上，如何才能一石二鸟，通过一个动作完成两个结果？这也是目前影响销售组织业绩效能的主要障碍。 如何一石二鸟，同时完成“带人”和“盯数”？ 影响公司整体业绩的关键职位往往是在中层。在销售组织中，销售经理就像是足球场上的中场，起到关键性的承上启下作用。公司高层的策略和管理意志要通过销售经理传达给一线的销售人员，同时最前线的销售人员发生的具体信息，也需要销售经理以高度精练化的方式传达到高层管理人员。要达到这样的效果，销售经理要有能力把销售方式，和碎片化的销售技巧串联起来。建立一套CRM管理模式，并在未来工作中落实。所以，加速销售引擎，首先要关注在中场。 对于经理而言，最关注的两个话题：一个是带人，一个是盯数。如何带人？要把销售人员带成什么样子？ 这里我们分为两个标准：一类是老鹰型销售，自己可以成长的非常好，谈客户、做项目都很好；另一类是按部就班的销售人员，默默无闻，喜欢按部就班，做事勤劳，但是业绩不是那么的出彩。 老鹰型天生的销售在销售组织里面最多占比20%，所以“带人”，就是尽可能地培养普通的销售人员具有老鹰的特质和能力，让他们总能在对的时间，找对的人，做对的事，能在很快与客户打成一片。 SPI用30年的经验，把一些鹰的销售行为特质，通过标准化的流程，把它变成一套科学基础。有了这套科学基础之后，对销售人员做系统化的训练，管理和回顾，让普普通通的销售人员，能快速具备鹰的特质和做法。 销售流程对销售组织效能的影响 CSO在2013年对销售组织效能与销售流程管理之间的关系，做了一个组织效能的分析和评估。 级别一 是临时的销售流程，也就是没有流程，十个销售人员有十种打法。 级别二 是非正式的销售流程，组织内部有流程但是没有很好利用。 级别三 是结构化的流程，各方面都有清晰的标准但是相对比较固化，很难根据市场的变化做出动态化的调整。 级别四 是动态化的流程，在针对不同的业务，不同的产品线，甚至是不同的销售区域，所对应的销售流程都是不一样的。 可见，销售流程的采用度不同对销售业绩，销售人员的流失率，销售机会赢率，销售任务完成率都有非常大的影响。那制定了销售流程后，如何才能更好地执行销售流程呢？ 如何有效地执行销售流程？ 一套好的销售流程可以帮助我们达成销售业绩，帮助销售经理去回顾销售人员的表现和具体每一个销售项目。但是很多组织的流程执行效率并不高，销售人员不愿意遵从流程，销售经理也没有按照这个流程执行对销售人员的管理。究其根源，还是销售流程太宽泛，落地效果不够好，无法支撑销售组织在每一个阶段达成他们的销售目标。 “ 有什么工具可以帮助我们？ ” 一个很有效的工具——漏斗管理工具可以帮助我们。漏斗管理就是一石二鸟，如上所说通过一个动作，同时完成“带人”与“盯数”两个动作。 漏斗管理分为两个动作，漏斗回顾和机会回顾。 漏斗回顾是指观察漏斗里面有没有足够的机会数量，以及这些数量通过漏斗的速度是否正常。它既可以帮助我们判断哪些机会可能存在体，以及帮助我们快速地预测在未来能不能达成业绩。如果不能达成业绩，问题出在哪个阶段？在这个背后暴露出来销售人员的技能问题是什么？销售管理不能凭经验凭感觉，需要有可视化的数据和清晰化的标准，可视即可控。而机会回顾更聚焦在关键性的机会和具有战略意义的机会上。 在每周的日常工作中可以从分析销售团队的漏斗开始。进行团队讨论，通过漏斗分析看到团队的业绩情况如何，问题的缺口是什么，以及可能有的缺口是什么。接下来销售经理和销售人员做一对一的机会回顾。据此可以分析是特定人员的技能问题还是由于机会障碍的问题。 当机会问题还是技能问题能够被快速识别后，这些问题解决地越好，并且周而复始地做这个流程，可以让销售经理赶去“救火”的概率越来越低，需要意外处理的问题也越来越少。这套流程可以帮助我们的中场人员——销售经理们更多地关注机会问题，及其背后销售人员的技能问题。除此之外，如果要实现好的销售管理，日常需要建立一个漏斗工作管理表，根据管理表可以让销售经理快速理解销售人员的机会状态、技能问题是什么，然后对应去辅导，实际的解决销售人员的问题。 Q&A Q1：医药公司要不要做漏斗分析？ A：肯定是要，同时还要看你的业务模式。医药公司里分好几类，有做药品的，有药材的还有器械的，卖的产品不同其业务模式也不同。如果是药品类公司，需要关注客户开发客户维系，还涉及到partner合作伙伴在里面。 不可否认的是，无论哪一种医药公司，肯定是有一套业务流程的，这一套流程可以管控销售流程的话，很难对结果进行把控，没有过程就没有结果。你们的流程和打法是什么，需要在这些流程里面设立关键性的可验证成果，然后把它纳入日常的漏斗回顾和机会回顾当中去，这样就可以让团队告别凭经验凭感觉发展的路径。 Q2: 从HR的角度如何设计这个项目的启动呢？ A：其实很多项目都是从HR开始切入的，我们会建议HR去involve一些销售端的高层进来，一起来进行对话，真正了解你们销售端具体的问题是什么。同时也建议HR的人从销售端面临的业务挑战为出发点来去设计所有的培训和发展项目。我不太建议传统上按照层级进行培训，这种方式并不是不对，应该是按层级加业务结构加行业或者业务线条来设计我们培训和发展方案项目。这样比较容易结合不同的行业，不同的业务线，不同的业务模式去做更有针对性的培训销售方案。 Q3: 业务流程如何梳理是做一个新的流程吗？ A：必须更正一个观点，不是凭空再造一个销售流程。没有一个咨询公司可以凭空给一个全新的业务流程，我们强调的是业务流程的优化和整理。这套流程，不管去不去归纳他，去不去优化他，这套东西都是在日常工作中存在的，只是没有人把它挖掘整理出来，形成一套大家普遍执行的，认可的，具有共同价值意义的流程。应该在现有的打法和基础上帮你们去整理，去梳理出一套真正属于你们，同时对你们的工作有指导意义的流程。这叫流程优化，而不是流程再造。 Q4：销售流程工具具体如何使用？通用的还是特定的？ A：销售工具其实发生在日常开发和客户接触过程中不同的阶段，在对的时间找对的人做对的事其实，这些工具是销售人员在这个阶段该做什么事情，该怎么样做才能做的对？我会认为在一个业务线里面，在一个团队里面，一定有一个工具的范本和模板。这个范本和模板必须要通过我们日常的培训和辅导以及机会回顾，让每一个销售人员真正理解这个销售逻辑以后，再形成他自己的工具内容。 好的销售人员要懂得讲故事，在初次接触客户的时候，可不能上来就讲产品讲公司，要讲成功案例和故事。来激发对方的兴趣。每一个业务团队里面，可能有一个成功案例的范本，但每个销售人员在讲故事的时候，肯定都有自己的一套方法，但是逻辑和标准肯定是一样的。范本需要我们先期开发出来的，但是融会贯通，举一反三，不断提高优化这个打法和工具的内容，这是需要今后工作当中去不断应用和历练的。 Q5：业务流程的设置是否会束缚销售人员的解决思路? A：首先业务流程不是框死销售人员的一套框框，他相当于是一个提示器，像弹钢琴的琴谱一样。如果是新销售人员，想快速成为老手，就要按照这个谱子练，一遍一遍的练，一遍一遍的去做，并且理解每一个音符的含义是什么，表达的感情是什么，表现手法是什么。然而有经验的销售，老销售，这个琴谱只是一个提示工具，提醒他少犯错误。 所以我们说，这套流程是一个提示工具，绝对不能框死销售人员，做销售表面上非常艺术化的表现，但是一定有科学化的基础，就像弹钢琴一样，有了科学化的基础，你的艺术生命才长久。